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丰田公司管理的12条理念是什么?
浏览: 发布日期:2019-07-09

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  早在1930年,丰田佐吉逝世以后,菠菜平台他的遗训被归纳为五条并作为“丰田纲领”而流传下来:

  这几条纲领后来成为丰田社训的内容,也成为丰田经营理念的基础,作为员工们的精神支柱起了很大的作用。时代在前进,丰田的经营者也在不断替,然而丰田佐吉有关事业的思想却没有因此而改变,它依然是丰田精神的强大支柱。

  A、遵守内外法规及精神,开展开放、公正的企业活动,争取成为深受国际社会信赖的企业公民。

  B、尊重各国、各地区的文化和习惯,根据当地情况开展企业活动,为当地经济及社会的发展做出贡献。

  C、以提供安全、满足环保条件的商品为使命,通用多方面的企业活动,全心全意为保持良好的地球环境和建设富饶美好的社会而努力。

  D、在各个领域内,积极从事最尖端技术的研究和开发,为满足全世界顾客和需求,提供最富吸引力的商品的优质服务。

  E、创造以劳动双方相互依赖,共同承担责任为基础的、能最大限度发挥个人的创造力以及集体优势的企业传统。

  G、以公正的交易关系为基础,致力相互研究、共同创造,以求长期稳定的发展,实现同存互利。

  在丰田公司,它的企业经营理念还有一种简洁明快的表达方式:为了人类、为了社会、为了地球。

  20世纪90年代初,时任丰田公司取缔役会长的丰田英二和社长丰田章一郎向世人承诺:“本公司以通过汽车创造美好的社会为基本理念,自创立以来,开展了各种各样的活动。今后,我们还要在贯彻顾客第一思想的同时,通过及时提供最迅速地体现时代变化的产品,为实现更加美好的生活做出贡献。”

  “顾客第一的思想,在丰田公司的经营者和全体员工的心目中是根深蒂固的。早在丰田公司创业初期,丰田喜一郎提出的著名“五点方针”的第一条就明确指出:“最终以大众车为目标!”几十年来,丰田汽车一直以质优、价廉、节约能源为世界各国的消费者所称赞,与公司始终不渝地贯彻“大众化”的目标是分不开的。他们为所有的消费者“量体裁衣”,以各种各样的努力满足顾客的需求。在汽车的质量管理上,丰田公司靠世界一流、独具一格的质量管理保证每一辆丰田车的质量。他们不允许一辆有毛病的车流入市场。当凌志(LEXUS)车刚刚在美国上市时,新车市场的启动非常顺利。销售价格远远低于竞争对手梅塞德斯,汽车杂志的记者们对凌志的品质大为惊叹。底特律的一位汽车杂志主编心里暗暗盘算应该给凌志车写点什么,因为他认为它的性能完美无缺,凌志轿车没有任何缺陷和不足。但是这些称赞有些失实,新车投放市场仅几个星期,就发现后轮制动有毛病。这个问题并不太严重,在常规检修时就可以解决。但是负责销售的东乡行泰坚持要收回这批汽车。车主们被告知如果他们同意的话,丰田公司将派人把汽车开走,一夜的时间就可以修理完毕。第二天车主们发现,检修后的汽车刚刚清洗一新,油箱内加满了汽油。当地的新闻媒体全都主动报导此事,称赞回收汽车是件好事。车主们也认为丰田公司的办事效率值得称道。这种招回修理服务,过去在美国从未有过,而丰田公司却在国外建立了能够快速满足顾客希望与要求的销售网络及售后服务体系。在丰田公司的装配线的出口,人们会看到醒目的标语:“带着顾客第一主义的意识奋力拼搏!”丰田自动车贩卖株式会社社长神谷正太郎有名的“销售理论”的精髓也是“用户第一,销售第二,制造第三。”丰田公司正是靠着“顾客第一”和“为了人类”的思想在世界范围内赢得了至高的商誉。

  在丰田公司的经营理念中,“为了社会”的思想也得到了最充分的体现。早在丰田公司走入汽车制造业之前,丰田佐吉谆谆告诫丰田喜一郎:“我制造织机为国家尽了力,你一定要制造出汽车为国家效力!”产业报国的拳拳之心,令人为之赞叹。

  在20世纪70年代初,正值日本经济发展的鼎盛期,社会各界强烈要求大企业在推动日本经济发展的同时,肩负起社会责任。丰田英二此时也认为丰田公司除了纯粹的工业生产之外,也应对日本社会文化有所影响,于是于1974年10月成立了丰田财团。丰田财团由丰田英二出任理事长,日本国总理府任监督,丰田出资33亿日元,其宗旨是回报社会、进行不计利益得失的赞助或投资。它除了赞助国内一些长远研究项目外,也赞助海外一些项目。例如,和福特基金约定在特定的时期内,共同给在海外的日本留学生提供奖学金。这一计划持续到1983年才告一段落。同时,美国财团“洛克菲勒基金会”曾在先发起“赞助东南亚保存传统建筑”的研究,进行了一半,也由丰田接手进行赞助。到1984年,丰田财团的基金会已达110亿日元,在民间财团中名列前茅,而且最为活跃,对日本的社会文化影响甚大。

  随着世界汽车拥有量逐年增加,汽车尾气排放成了导致地球大气环境恶化的一大公害。节约地球上有限的能源,也是人类面临的重大课题之一。为了保护环境,丰田公司在不断改善发动机、努力降低尾气对大气污染的同时,作为新的动力能源,积极推进天然气汽车、甲醇汽车、电动汽车以及太阳能汽车的开发和研制。1995年末,丰田公司确立了开发电力—汽油两用车的目标,这就是1997年10月在东京车展上亮相的划时代的新车—“普利维斯”。人们高度评价了“普利维斯”车的电力—汽油两系统的有效性和对环境问题的充分考虑。用户听了丰田公司在环境对策方面所做的努力之后纷纷称赞:“丰田为我们地球、为我们人类做了很大的努力和贡献。”

  丰田公司的经营者们深深地理解这样一个哲理,那就是人是创造财富的财富。丰田公司有一句全员皆知的口号:“丰男既要造车,也要造就人。”公司的第三任社长石田退三说过:“谋事在人,任何事业要想获得较大的发展,最重要的是必须造就既积极为企业动脑筋,又拼命为企业卖力气的丰田人。”丰田自动车贩卖株式会社副社长山本定藏也说:“企业是由人、财、物三个要素构成。第一是人,人就是财产。培养优秀的人,就是增加企业的资产。因此,无论是谁都应该在造就人上下功夫。”

  为了造就丰田具有开拓精神的人材,丰田英二于1981年4月创办了丰田工业大学。在丰田公司里,和所有的企业一样,都有一批能力很强、本人也希望上大学的员工,但是由于种种原因却没能继续上大学。企业固然可以提供奖学金、在职进修等方式帮助这些人完成学业,但是社会上的学校教育过于偏重“教书”而忽视“育人”,丰田英二认为自办大学是造就人的好途径。在自办丰田工业大学的基础上,1984年又成立了丰田工大研究院,使丰田公司自己有了培养高级人才的场所。

  在平时的生产经营活动中,丰男公司常年举办形式多样的“解决问题讲座”、“顾问讲座”、培养工长们的“教练员讲座”,组织员工参加面向香港或者台湾的“船上学校(海上大学)”,组织有现场监督人员参加的赴美国或欧洲的考察旅游。通过一系列的教育形式,不断提高普通员工的素质。

  1960年,丰田集团中的丰田自工、丰田自动织机制作所、日本电装、爱机精机、爱知制钢、丰田工机、丰田通商等企业共同出资成立了丰田中央研究所,专门从事技术开发和发明创造。1982年丰田公司又成立了国际研究所,专门从世界政治经济和社会文化的角度进行与丰田工业有关的前瞻性战略研究。丰田公司的研究机构中聚集了大批经济技术人才,也培养了一批高级后备人才,为丰田公司的发展起了很大的作用。

  以经营管理的全过程中,丰田公司也时时处处体现减“以人为本”的思想。除了促进员工形成“家族观念”和“从一而终”的凝聚力之外,他们还通过“自下而上的决策”、培养员工成为具有多种技能的“多能工”,给每个员工以“创造机会均等”的工作环境。

  “尊重人格”,提倡“自主管理”,是丰田公司管理的一大特色。他们通过“尊重人格”来提高士气,从而焕发和挖掘每一位员工的积极性和主动性、提高生产效率、保证产品质量。丰田公司从设计合理的生产流程、改善员工作业环境、改进设备的安全性能、提高生产线的自动化程度、建立上下左右畅通无阻的交流渠道等等方面体现对全体员工人格的尊重。他们懂得让员工理解自己所从事的工作意义,充分体会对自己工作的满足感和自己的人生价值。

  丰田公司经营的特征,因为在于团体式运作,所以人们意识到管理人员就是“把工作目的交给同事”的同事中的一员,每一个部下都进行自己管理自己的“自主管理”。他们从来不搞西欧企业那种“糖果加鞭子”式的管理方式,而作为取代这种方法激发员工积极性的手段发挥出巨大力量的是靠员工的“羞耻和自尊心”,是凭自己的上进心和竞争意识工作的态度。

  在丰田公司,作为充分体现员工“自主管理”的手段和方法是持之以恒的QC小组活动和合理化建议制度。

  QC小组活动和合理化建议制度的目的和意义,正如高悬在装配线上方的标语上所表达的那样—“好产品、好主意。”意义是说既要生产出好产品,又要拿出好主意;进而,只有不断地拿出了好主意,才能生产出更好的产品。

  丰田公司的QC小组是员工们进行“自主管理”的群众组织。它与作业或工作场所的正式生产、经营组织有直接的关系。全体员工都参与某一个QC小组,包括间接部门在内,67000多名员工都参加到几千个QC小组当中,自主而持续地开展质量、降低成本、设备保全、保障安全、消除产业公害、研究替代能源等方面活动。

  与QC小组活动密切相关的是合理化建议制度,在丰国公司叫做“提案制度”。“提案制度”在丰田公司已经有整整50年历史了。1950年6月,丰田英二参观考察福特公司,将福特公司的“建议制度”引入丰田公司,石田退三又将它逐步完善,形成目前丰田公司广泛深入开展的富有日本特色的“提案制度”。据统计,丰田公司1986年的合理化建议数为2648740件,平均每人47件,员工参加率为95%,采用率达到了96%。自1989年以来根据员工提出的合理化建议而减少的生产成本已达数亿美元,其中仅1997年一年就减少7200万美元。可见,合理化建议活动在丰田经营管理中的作用和产生的巨大经济效益。

  QC小组成果和被采用的合理化建议根据其产生的经济效益的大小,会得到公司不同档次的奖励。1988年,丰田公司合理化建议的表彰金就达3亿多日元。但是,员工们更着重的是通过自身参与公司管理而体会到的人生价值和被公司及同事们认可的满足感,使他们感到自己就像经营者一员一样,对公司抱有忠诚心和归属意识。“以人为本”的理念在这里得到了充分的体现。

  当人们走入丰田公司的办公室或生产现场,会听到一个最流行、使用频率很高的词汇——“改善(Kaizan)”。

  丰田合成的根本正夫社长有一句座右铭,就是“改善、改善、再改善”。这句话道出了丰田式经营的真谛。可以这样说,著名的丰田生产方式的孕育和发展,生产技术手段的优化,公司的经济效益的提高,都源于广泛开展的“改善”活动。

  凡是作业场所,凡是生产现场,都存在着各种各样的不合理现象。无论现场属于哪种行业,无论现场的规模是大是小,无论现场的生产手段是先进还是落后,都存在着各种各样不合理的现象和需要解决的问题,只不过随着科学技术的发展,人员素质的提高,机械化、自动化、信息化程度的进步,不合理的现象越来越少而已。从另一个角度讲,旧的不合理现象解决了,新的层次上的不合理现象又产生了。丰田公司正是抓住了“改善”这把钥匙,才使企业在充满竞争的经营之路上一步一步攀登新的高峰。

  丰田公司的“改善”活动是有着悠久传统的。丰田佐吉正是靠着他锲而不舍的改善意识,把原始的木制手动织布机改造成铁木混合结构的用蒸汽驱动的织布机。进而又进一步进行改善,研制成功了具有类似于人的智能、能够自动停车的自动织布机。大野耐一1943年从丰田纺织转入丰田自动车工业株式会社时,看到在汽车工厂一个车工只负责一台车床,一个铣工只负责一台铣床,一个钻工只负责一强钻床,而在织布厂一个女工要负责20到30台织布机的情况,萌发了改善汽车厂生产方式的构想,创造出了有名的“多工序操作法”和汽车组装作业的“连接式U字形生产线”。在位于福冈县的丰田汽车九州株式会社的宫田工厂,传统的汽车装配线已经被改善到了人们想象不到的程度:生产线改变了以往的传送带方式而引入了带有升降机的可动式平台。作业人员可以乘坐在平台上进行作业,旁边的零部件箱也跟着移动,所以能够像处于相对静止状态那样工作。这种可动式平台还结合人体的高度的工作姿势设计了可以上下移动的平台车,解除了工人们半蹲着工作时身体的不适与劳累。所有这一切都是不断进行改善的结果。丰田公司的“改善”不仅在本公司永不休止进行,而且走出了国门,传播到了海外。在丰田汽车公司与美国通用汽车公司的合资公司NUMMI,“Kaizan”(改善一词的日语读音)成了当地美国员工的日常用语。在丰田肯塔基汽车制造公司,有一天一名班组工人向当时任社长的张富士夫报喜说,他对古老的东方餐具——筷子进行了改善。这位发明者说着掏出了他的得意之作,一双安装在晾衣夹上的筷子,据说可以像镊子一样便于挟菜,张富士人微笑着说:“这个嘛,也算是改善。”

  “改善”,并没有什么至深的理论体系,好无须什么繁琐复杂的方法手段。它秘需要的是认真求实的敬业精神、一丝不苟的细致作风和永无止境的进取意识。

  使“改善”活动不断取得成果的方法有两个,就是上面所谈到的QC小组和合理化建议活动。把丰田公司的“改善”活动欧美诸国的类似活动加以比较,就会发现两者存在着根本性的区别。其中最突出的一点是在丰田公司,无论是谁提出某项改善方案,无论是部长、课长、工长或者是作业人员,他就必须承担起这项改善的责任,负责完成并获得相应的奖励。欧美诸国的企业一般由管理人员或技术人员提出方案,然后责成工人去执行,方案和落实往往是“两层皮”,所以与丰田公司的作法相比效果截然不同。因此,有的日本学者说:“欧美各国没有改善。”

  走进丰田公司的生产现场,到处都可以看到醒目的“改善看板”。看板的内容分成两部分。一边是改善前的状况,一边是改善后的状况。改善的课题、改善的着眼点、改善的措施、改善之后的效果、效果产生的经济效益、改善承担者的姓名及得到的奖励都写在看板上公布于众。而且,“改善看板”更换的速度很快,一项改善的成果刚刚公布几天,新的改善成果又换了上去,可见丰田公司员工参与改善的踊跃程度。